Hier nun, zum Jahresende, der letzte Teil des AI-Prozesses in einer Bäckerei.

Der Summit war vorbereitet: Jetzt konnte es losgehen!

Es ist Samstag ca. 15.00h. Manche Bäcker haben nur ein paar Stunden geschlafen, nachdem sie aus der Schicht gekommen waren. Einige Verkäuferinnen kommen direkt vom Laden.

Noch etwas schüchtern und verhalten sammeln sich gut 70% der Belegschaft in der Produktionshalle, die für diesen Anlass etwas anders aussieht als sonst. Ein großer Stuhlkreis, viele Flipcharts, viele Plakate mit den Kernthemen und den Spielregeln für den Summit. Langsam werden die Plätze eingenommen, Begrüßungen und Austausch nehmen zu. Entspannen sich die Leute? frage ich mich, als ich durch die Halle gehe. Ich hoffe es, denn mit Verkrampfung lässt es sich schlecht entwickeln.

Sichtlich nervös aber begeistert eröffnet einer der Geschäftsführer die Veranstaltung: “Danke, dass sie gekommen sind. Danke, dass sie einen Teil ihrer Freizeit investieren, um gemeinsam an diesem Unternehmen zu arbeiten… ich schätze das sehr…”.

Die Atmosphäre löst sich als ich die Teilnehmer bitte, sich in 2er Gruppen einzufinden, und noch mal die guten Geschichten revue passieren zu lassen, die zu den Kernthemen geführt haben. Dabei sollten die Gesprächspartner noch mal besonders auf die belebenden Faktoren achten. Der Raum füllte sich mit einer fröhlich- nachdenklichen Atmosphäre. Hier war ich das erste Mal erleichtert. Der Summit hat begonnen!

Es folgte ein Austausch in 6er Gruppen. Die besten 3 Gesichten wurden ausgewählt und präsentiert. Die Wände füllen sich mit bunten Charts. Eine “Ausstellung des Guten” wächst.

Träumen. Das ist manchmal gar nicht so einfach. Loslassen - Fantasie zulassen - nicht gleich bewerten. Das war die nächste Aufgabe der Teilnehmer. Wie sieht die Firma in x Jahren aus? Auch hier werden die Ergebnisse aus den Gruppen präsentiert, und zur “Ausstellung” hinzugefügt.

Auf dieser Grundlage wurden nun im Design-Schritt Prototypen entwickelt und vorgestellt, aus denen sich wiederum ca. 15 konkrete Maßnahmenprojekte ergaben. Am Ende der Veranstaltung bekam jeder Teilnehmer sein Projekthandbuch mit nach Hause.

Die Freude über das Ergebnis war groß, aber auch die Befürchtung, ob das alles so klappt, war spürbar. Nach dem Summit kam die Sommerpause und im Herbst wurde die Ergebnissicherung aufgenommen.

In den Bereichen Qualität, Verantwortung für Geräte und Maschinen, sowie beim Thema Veranstaltungen, konnten Ergebnisse aus dem AI-Summit sofort umgesetzt werden. Ein wichtiger weiterer Schritt.

Bis zum Frühjahr 2010, wird die neu entstandene Entwicklungsgruppe darin unterstützt, die entwickelten Maßnahmen um zu setzen. Im Frühjahr 2010 wird eine Ergebniskonferenz zeigen, wie nachhaltig die Umsetzung war. Dann nämlich werden die geplanten Maßnahmen mit der Realität verglichen. Ich bin gespannt!

marcussplitt

Eine ganze Weile ist es her, dass ich über den Appreciative Inquiry-Prozess (Wertschätzende Erkundung) in der Bäckerei geschrieben habe.

Was bisher geschah, kann hier gelesen werden:

• Brot und Juwelen - AI in einer Bäckerei
• AI in einer Bäckerei: Das erste Treffen
• Brot so backen, dass es lacht!

Bei AI geht es darum, die Elemente in einer Organisation zu finden die gut sind. Diese belebenden Elemente bilden die Grundlage für die Entwicklung von Lösungen, Konzepten und Handlungsweisen für die jeweilige Situation. AI arbeitet dabei partizipativ. D.h. möglichst viele Menschen aus dem System sollen beteiligt sein.

Während eines Meetings mit meinem Kunden stellt sich heraus, dass dieser sehr schnell viele weitere Treffen mit einer zuvor gebildeten Planungsgruppe vereinbaren will, und möglichst “nächste Woche” den AI-Summit veranstalten will. Dann ging alles sehr schnell und intensiv zur Sache:

Die Planungsgruppe entwickelte aus den bereits geführten und ausgewerteten Interviews fünf Kernthemen.

Kernthemen sind diejenigen Themen oder Fragen, die zu diesem Zeitpunkt in der Organisation vorherrschend sind. Zeitgleich wurde die gesamte Belegschaft durch die Geschäftsführung mit einem Brief eingeladen, am AI-Summit teilzunehmen.

Der Summit ist eine Veranstaltung, die über 1,5-3 Tage gehen kann. Hier werden die Kernthemen nach der AI Methode bearbeitet. Konkret bedeutet das: Es wird zunächst in Gruppen ausgetauscht, was von den Kernthemen schon ganz gut läuft in der Organisation. Es folgt eine Phase des Träumens: Was wäre wenn…, wo sehe ich dieses Thema in x Jahren? Hieraus ergibt sich die Frage nach Entwürfen. Auf der Grundlage dessen, was es schon gibt und was wir uns wünschen, werden Vorschläge, Entwürfe und Prototypen zu den Kernthemen entwickelt und im Plenum präsentiert. Schließlich ergeben sich hieraus konkrete Vereinbarungen zur Umsetzung. Damit ist der AI-Circle abgeschlossen: Discover, Dream, Design und Destiny greifen ineinander und ergeben ein Bild von der angestrebten Zukunft der Organisation, inklusive konkreter Maßnahmen zur Umsetzung.

Soweit der kleine Exkurs.

Nachdem die Kernthemen klar waren, der AI-Summit terminiert und die Belegschaft eingeladen, stieg die Spannung mit Blick auf den Summit.

Die Planungsgruppe bestehend aus Bäckern, Verkäuferinnen und Geschäftsführung bewältigten diese Aufgabe mit nur drei Treffen. Respekt! Der Summit soll an einem an einem Wochenende von Samstag 15.00h bis Sonntag 18.00h stattfinden. Noch am Donnerstag vor dem Summit sitze ich mit der Planungsgruppe zusammen, um die letzten Vorbereitungen abzuschließen. Zur Spannung mischt sich Vorfreude: HappyScared eben.

Es bestätigt sich die Formel, dass die Bereitschaft zu tiefgreifender Veränderung meist nur dann vorhanden ist, wenn der Leidensdruck hoch ist.

marcussplitt

AI in einer Bäckerei. Die nächste Episode. Das erste Treffen mit der Planungsgruppe steht auf dem Programm.

Ich betrete den Raum. Der Geschäftsführer ist noch nicht anwesend. Sofort werde ich in Beschlag genommen.

“Also wirklich, Herr Splitt. Ich muss schon sagen. Ich habe mir das beim letzten Mal schon etwas anders vorgestellt”, beginnt eine Verkäuferin. “Ich dachte, wir reden jetzt mal ehrlich, woran es denn liegt…”.” Ja, genau!”, kommt es aus dem Raum zu mir herüber. “O je”, denke ich und frage mich, wie das Treffen wohl werden wird. Inzwischen ist der Geschäftsführer auch anwesend.

Kaum beginne ich mit der Moderation, prasselt ein Platzregen aus Vorschlägen, Fragen, Hinweisen und Meinungen auf mich nieder. Als es sich ausgeregnet hat, erkläre ich noch mal den Prozess und dass die Fragen, Ängste und Bedürfnisse ganz sicher Gehör finden werden.

Eine erregte Debatte darüber entsteht, wie die Bäcker gefälligst das Brot zu backen haben. “Nämlich so,”, sagt eine Verkäuferin, “dass es lacht”. Aha!

Ich lasse die Dynamik zu und beobachte eine Weile das Geschehen. Schließlich stehe ich auf. Alle schauen zu mir herüber. Ich sage: “Ich werde jetzt gehen. Wenn Sie soweit sind, finden sie mich im Büro. Sie brauchen wahrscheinlich noch etwas Zeit, bis sie ihre Anliegen ausgetauscht haben.”

Schweigen.

“Nein bleiben Sie gleich da. Unsere Zeit ist ja begrenzt.” Eine gute Einsicht, wie ich finde. Nun kann ich noch mal erklären, dass dies der Prozess der Mitarbeiter ist. Dass es großartig ist, dass die Planungsgruppe sich die Zeit nimmt und bereit ist, Kraft zu investieren. Ich lege erneut meine Rolle als Moderator dar und frage, wie die Gruppe nun weitergehen will. Ein Bäcker ergreift das Wort und wirbt dafür, sich auf den Prozess einzulassen und erstmal zu schauen, was in dem Treffen so alles zur Sprache kommt. Eine Verkäuferin pflichtet ihm bei. Langsam kehrt Ruhe ein. Ich schmunzel und versichere den Anwesenden, dass ich ihr Engagement und ihre Energie sehr schätze.

Es passiert oft, dass Missstände und Anliegen mit “es” beschrieben werden. Warum geht “es” denn nicht weiter, warum bekommen wir “es” nicht hin…. Jetzt muss mal ehrlich alles auf den Tisch… usw. Durch das Externalisieren wird deutlich: Hier passiert etwas, was ich nicht ganz greifen kann. Vielleicht hat es auch mit mir zu tun. Das könnte eventuell unangenehm für mich werden. Am besten ist es, wenn “es” schuld ist. Auf der anderen Seite der Appell, dass jetzt “mal ehrlich alles auf den Tisch muss.” Auch hier letztlich das Bedürfnis, den Schuldigen oder das Schuldige zu finden. Dann hat man, im besten Fall, einen gemeinsamen Feind, gegen den man vorgehen kann.

Es ist scheinbar leichter, alle defizitären Punkte zu sammeln. Dann weiß man, was alles nicht läuft und kann, so die Vorstellung, alles der Reihe nach abarbeiten bzw. dagegen kämpfen. Diese Dynamik wollte sich auch hier erneut einschleichen. Immer wieder ist es daher notwendig, die Haltung und die Sichtweise von AI zu erklären und an der realen Situation zu verdeutlichen.

Schließlich habe ich das Gefühl, dass die Haltung von AI, bewusst auf die belebenden Faktoren zu schauen, nun eine Verstehensbene tiefer gerutscht ist. Nun geht es darum, die Interviews auszuwerten und sowohl die belebenden Faktoren, wie auch die Wünsche (die positive Formulierung von Bedürfnissen, Defiziten und Missständen) heraus zu filtern und zu sortieren. Schnell bilden sich zwei Gruppen und die Arbeit beginnt.

Auswertung der Basisinterviews durch die Planungsgruppe.

Die belebenden Faktoren werden sortiert. Ebenso die Wünsche. Bei der Arbeit an den Wünschen kann ich nicht mehr teilnehmen. Ich muss auf meinen Zug. “Hätten wir doch gleich zugehört…”, fängt eine Verkäuferin an. “Wie schon gesagt, dies ist Ihr Prozess. Ich begleite Sie darin. Den letzten Teil schaffen sie bestimmt sehr gut ohne meine Anwesenheit. Sie wissen ja jetzt ,wie es geht.”, gebe ich zur Antwort. “Stimmt schon,” sagt eine Bäckerin. Wir vereinbaren noch das weitere Vorgehen. Damit verabschiede ich mich und eile zu meinem Zug.

Wenn aus Betroffenen Beteiligte geworden sind, ist es wichtig, dass diese auch spüren, dass sie realen Einfluss auf den Prozess haben. Im positiven wie im negativen. Anhand des oben beschriebenen, lässt sich diese Dynamik gut darstellen. Wachsendes Bewusstsein über die realen Möglichkeiten der Gestaltung fördert das Verständnis von (Selbst)Verantwortung und diese soll ja gefördert werden. In diesem Fall geht es darum zu verstehen, dass die eigenen Interessen der einzelnen Beteiligten nicht in einem Kampf gegeneinander stehen, sondern die den Interessen innewohnende Energie zur Entwicklung des Unternehmens genutzt werden können. Das geschieht, wenn ein Weg gefunden wird, wie jeder seine Interessen einbringen kann. Es geht also um Dialog, Lernen, Hören und gemeinsames gestalten. Der AI-Prozess liefert dafür den Rahmen.

marcussplitt

“Ich glaub’ nicht, dass das funktioniert”, so der Kommentar eines Mitgliedes der Geschäftsführung. Das war vor dem Treffen.

“Das hätte ich nie gedacht. Die haben ja wirklich mitgemacht!” Das war der Kommentar derselben Person nach dem Treffen.

Manchmal weicht Skepsis nur durch positive Erfahrung. Darum geht es ja eben. Die Erfahrung, dass es Gutes gibt, was sich vergrößern und stärken lässt. Hierauf lässt sich mit Energie und Freude aufbauen. Das ist das Anliegen von Appreciative Inquiry (AI). (wertschätzende Erkundung)

Per Brief luden die Eigentümer der Firma zu dem ersten Treffen ein. Knapp 80 Prozent der Mitarbeiter folgten. Nach einer kurzen Begrüßung durch einen Geschäftsführer stellte ich die AI-Methode vor. Die Verkäuferinnen, die ich bereits interviewt hatte, nickten wissend. Auf den Gesichtern der anderen las ich Neugier, Zweifel und Fragen. Also weiter!

“Dies ist Ihr Prozess. Sie haben die Möglichkeit zu gestalten!” Fragende Blicke - erstaunen.

“Gleich werden Sie sich gegenseitig interviewen. Sie werden viel Gutes und Schätzenswertes entdecken…” Hmm.

“In dieser Truppe steckt das Potenzial für die Ziele, welche sie im Laufe des Prozesses entwickeln werden”. Fragender Blick zum Geschäftsführer.

“Die Geschäftsführung ist dabei, aber es geht um Sie. Sie können das!” Langsam aber sicher siegt die Neugier. Ich atme auf.

Zur Demonstration interviewe ich einen Geschäftsführer mit demselben Interviewleitfaden, den die Anwesenden gleich selbst benutzen werden. Es herrscht aufmerksame Stille.

“Jetzt sind sie dran. Finden Sie sich in zweier Gruppen und legen Sie einfach los…”. Noch etwas Zögern, dann geht es los. Erneut atme ich auf. Aus Betroffenen sind Beteiligte geworden.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie tiefverwurzelt die Defizitorientierung ist. Das Gute zu sehen und darauf aufzubauen fühlt sich “falsch” an. Hier ist ein Kulturwandel nötig. Genau das, soll mit AI in diesem Fall eingeleitet werden.

Zwei Einblicke in das erste Treffen:

Die Mitarbeiter lernen sich kennen: “Speed-Sparing”. Manche reden zum ersten Mal miteinander.

Mitarbeiter beim Basisinterview.

Am Ende des Treffens finden sich die Verkäuferinnen und Bäcker in ihren Gruppen und wählen Leute aus, die sie in die Planungsgruppe entsenden. Eine Planungsgruppe aus zehn Personen entsteht. Alle Bereiche des Unternehmens sind vertreten. Die Planungsgruppe ist nun für den AI-Prozess verantwortlich. Ich als externer Berater wirke als Moderator.

marcussplitt