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AI in einer Bäckerei: Das erste Treffen } 24.04.09

“Ich glaub’ nicht, dass das funktioniert”, so der Kommentar eines Mitgliedes der Geschäftsführung. Das war vor dem Treffen.

“Das hätte ich nie gedacht. Die haben ja wirklich mitgemacht!” Das war der Kommentar derselben Person nach dem Treffen.

Manchmal weicht Skepsis nur durch positive Erfahrung. Darum geht es ja eben. Die Erfahrung, dass es Gutes gibt, was sich vergrößern und stärken lässt. Hierauf lässt sich mit Energie und Freude aufbauen. Das ist das Anliegen von Appreciative Inquiry (AI). (wertschätzende Erkundung)

Per Brief luden die Eigentümer der Firma zu dem ersten Treffen ein. Knapp 80 Prozent der Mitarbeiter folgten. Nach einer kurzen Begrüßung durch einen Geschäftsführer stellte ich die AI-Methode vor. Die Verkäuferinnen, die ich bereits interviewt hatte, nickten wissend. Auf den Gesichtern der anderen las ich Neugier, Zweifel und Fragen. Also weiter!

“Dies ist Ihr Prozess. Sie haben die Möglichkeit zu gestalten!” Fragende Blicke - erstaunen.

“Gleich werden Sie sich gegenseitig interviewen. Sie werden viel Gutes und Schätzenswertes entdecken…” Hmm.

“In dieser Truppe steckt das Potenzial für die Ziele, welche sie im Laufe des Prozesses entwickeln werden”. Fragender Blick zum Geschäftsführer.

“Die Geschäftsführung ist dabei, aber es geht um Sie. Sie können das!” Langsam aber sicher siegt die Neugier. Ich atme auf.

Zur Demonstration interviewe ich einen Geschäftsführer mit demselben Interviewleitfaden, den die Anwesenden gleich selbst benutzen werden. Es herrscht aufmerksame Stille.

“Jetzt sind sie dran. Finden Sie sich in zweier Gruppen und legen Sie einfach los…”. Noch etwas Zögern, dann geht es los. Erneut atme ich auf. Aus Betroffenen sind Beteiligte geworden.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie tiefverwurzelt die Defizitorientierung ist. Das Gute zu sehen und darauf aufzubauen fühlt sich “falsch” an. Hier ist ein Kulturwandel nötig. Genau das, soll mit AI in diesem Fall eingeleitet werden.

Zwei Einblicke in das erste Treffen:

Warm-up AI Bäckerei

Die Mitarbeiter lernen sich kennen: “Speed-Sparing”. Manche reden zum ersten Mal miteinander.

Mitarbeiter beim AI-Basisinterview

Mitarbeiter beim Basisinterview.

Am Ende des Treffens finden sich die Verkäuferinnen und Bäcker in ihren Gruppen und wählen Leute aus, die sie in die Planungsgruppe entsenden. Eine Planungsgruppe aus zehn Personen entsteht. Alle Bereiche des Unternehmens sind vertreten. Die Planungsgruppe ist nun für den AI-Prozess verantwortlich. Ich als externer Berater wirke als Moderator.

marcussplitt

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Brot und Juwelen - AI in einer Bäckerei } 23.04.09

Prolog: Endlich ist es soweit und ich kann meine angesammelten Posts zum AI Prozess online stellen. Hat ja nun auch lange genug gedauert. Hier nun der zweite Teil. Die nächsten folgen. Kurzfristig!

Ein paar Wochen ist es nun her, dass der AI Prozess in der Bäckerei begonnen hat. Um 7.00 Uhr startete ich mein erstes Basisinterview mit den Bäckerei-Fachverkäuferinnen. Ziel war es herauszufinden, in welchen Momenten sie sich in der Organisation großartig und lebendig fühlten, und sich in die Gestaltung ihrer Organisation einbringen konnten. Gleichzeitig war ich neugierig zu hören, wann in der Organisation etwas richtig gut gemacht wurde.

"Das Brot muss mich an lachen..." Die Verkäuferinnen auch

- Wie war Ihr Einstieg in das Unternehmen?

- Was hat Sie am Anfang am Unternehmen begeistert? Was war ihr erster Eindruck?

- Was schätzen Sie an Ihrer Arbeit, an sich selbst und an Ihrem Laden?

- Was waren Höhepunkte in Ihrer Arbeit? Situationen, in denen Sie sich wirklich wohlgefühlt haben. Situationen, in denen Sie wahrgenommen haben, dass Sie Wesentliches zum Unternehmen beitragen?

Diese Art der Fragen war für die Verkäuferinnen neu.

“So was hat mich noch niemand gefragt…”, “Sie stellen Fragen… Moment die Brötchen… Ja bitte, was darf es sein… Wie war noch mal die Frage…?”

Interviews während des normalen Arbeitsablaufes zu machen, erwies sich als Herausforderung.

Die Verkäuferinnen reagierten durchweg positiv auf die Interviews. Alle haben sich bedankt und signalisiert, dass sie zu weiterer Mitarbeit bereit sind. “Machen Sie was draus, Herr Splitt. Die Firma braucht das.” Meine Gegenfrage war: “Machen Sie mit? Die Firma braucht Menschen wie Sie!” Nachdenklichkeit, Freude und auch ein wenig Skepsis zeigten sich daraufhin auf den Gesichtern. Ein Anfang war gemacht.

Es war faszinierend, dabei zuzusehen, wie meine Interviewpartnerinnen Schritt für Schritt ihre skeptische Haltung aufgaben und sich eingelassen haben, über das Gute (die Juwelen) von sich und ihrer Firma zu sprechen. Sie waren selbst erstaunt, wie viel es da zu berichten gab.

Gelernt habe ich dabei mindestens dreierlei:

1. Ermutigung hebt das Gemüt und erhellt die Stimmung.

2. Viele Menschen sind es nicht gewohnt, so persönlich und positiv-neugierig befragt zu werden.

3. Der Job einer Fachverkäuferin für Backwaren ist komplex. Mein Respekt gegenüber diesem Job ist gewaltig gestiegen.

Im April geht es nun weiter. Gespräche mit dem Management, mit Mitarbeitern aus der Produktion, sowie ein gemeinsames Treffen der Mitarbeiter aus Verkauf und Produktion stehen auf dem Programm. Hierdurch sollen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Eine Planungsgruppe wird entstehen, welche die Kernthemen formuliert und die weiteren Schritte des Veränderungsprozesses plant.

Fortsetzung folgt.

marcussplitt

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Opfer sein ist nicht schwer, mutig sein dagegen sehr. } 20.04.09

Mindestens einmal in der Woche führe ich diese Art von Telefongespräch. Da ruft eine Freundin an und klagt über die unmenschlichen Bedingungen am Arbeitsplatz. Inkompetente Chefs, Machtspiele, Kontrollen, keine Wertschätzung. Eben die ganze Klaviatur der altbewährten Managementhierarchie.

“Was wäre eine gute Lösung?”, frage ich und erhalte eine klare und deutliche Antwort: “Kündigen und das machen, worauf ich Lust habe.” Aha. Und warum haben dann so wenige den Mut, die Kündigung auf den Tisch zu legen? Oder zumindest die Opferrolle zu verlassen und klar und deutlich im Unternehmen Position zu beziehen und somit selbst auf die Arbeitsbedingungen einzuwirken? Etwas zu verändern? Da kommen dann ganz schnell die Sachzwänge ins Spiel oder Argumente wie: “Wenn ich was sage, fliege ich raus.” Ja, und?

Alle wünschen sich mehr Freiheit in der Festanstellung, aber offensichtlich weiß keiner, wie das funktionieren kann. Der Journalist Markus Albers skizziert in seinem Buch “Morgen komm ich später rein” eine neue Arbeitswelt, die hier und da schon begonnen hat und in der Freiheit und Vertrauen vorherrschen.

Ich frage mich, warum diese neue Arbeitswelt noch so viel Ängste - sowohl bei Arbeitnehmern als auch bei Arbeitgebern - hervorruft. Sie hat aus meiner Sicht nur Vorteile. Denn wenn Mitarbeiter einen gewissen Grad an Emanzipation, Freiheit und Vertrauen haben, wird Wissen freigesetzt. Allerdings funktioniert dies nicht in der traditionellen Form der Managementhierarchie (s. oben).

In dem System haben sich nämlich alle daran gewöhnt, dass das Management die Entscheidungen trifft. Dies hat zur Folge, dass Mitarbeiter keine Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen und Wissen brach liegt. So lernen Mitarbeiter, dass das Unternehmen nicht an ihrer Eigeninitiative interessiert ist. Schlau wäre es, es anders herum zu machen und Mitarbeiter mit einzubeziehen.

Ein gutes Zeichen ist, dass gerade jetzt in der Krise immer mehr Unternehmen umdenken (müssen), Veränderungsprozesse einleiten und mit neuen Organisationsformen experimentieren. Das sehe ich an meiner Auftragslage. Ein schlechtes Zeichen ist, dass es immer noch zu viele “Bürosklaven” gibt, “die Opfer eines Lebens- und Arbeitsstils sind, den es eigentlich gar nicht mehr geben müsste” (Markus Albers). Das sehe ich an den Anrufen meiner Freundinnen und den Gesprächen im Freundeskreis.

Was tun?

Unzufriedene Bürosklaven oder -opfer sollten folgende Fragen einmal ganz ehrlich beantworten:

1. Was wäre der Vorteil, wenn ich so weiter lebe und arbeite?

2. Wie könnte eine Lösung aussehen?

3. Welchen Preis hätte es, diese Lösung zu leben?

Danach bitte “Morgen komm ich später rein” lesen und im besten Fall “dem Bürotrott auf Wiedersehen sagen” (Markus Albers). Denn auch ich bin der festen Überzeugung, dass uns ein fundamentaler Shift im Arbeitsleben bevorsteht. Es wird mehr Freiheit geben (müssen). Nicht jeder wird gut mit ihr umgehen können. Wichtig ist aber vor allem, den Mut zu haben, diese Freiheit einzufordern und zu geben.

Maren Hessler

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Anarchistische Revolution!? } 31.03.09

Vorletzte Woche waren mein niederländischer Kollege Joseph Kessels und ich zu einer Führungskräfteklausur eines strikt hierarchisch organisierten Unternehmens eingeladen. Man versprach sich von uns Impulse zu innovativen Formen des sich Organisierens. Gleichzeitig hatte man ein wenig Sorge, wir könnten eine anarchistische Revolution auslösen. Der brand eins Artikel über uns ließe so etwas vermuten. Schließlich sind wir “eine Unternehmensberatung, die für die Abschaffung von Management und Hierarchien” (Zitat brand eins) steht. Die erste Frage einer Führungskraft war verständlich wie konsequent: „Mal im Ernst. Wie soll hierarchieloses Arbeiten Ihrer Meinung nach in einer großen Firma wie unserer funktionieren?“

Hierzu Joseph Kessels:

„Ich bin überrascht, dass der Fokus auf diesen Äußerlichkeiten liegt. Für mich geht es darum, wie wir als Wissensarbeiter eine gute Arbeitsumgebung gestalten können. Menschen benötigen Freiräume für ihre Kreativität und die Möglichkeit, auf Augenhöhe mit zu entscheiden. Besonders junge Menschen haben kein Interesse mehr daran, Gehorsam zu üben. Macht, Arroganz und Ignoranz sind nicht mehr attraktiv für sie. Deshalb ist es eine wirtschaftliche Notwendigkeit, dass wir in Zeiten der Wissensöknomie, Arbeit nicht mehr wie Fabrikarbeit organisieren.”

Und weiter:

“Ich mache mich für eine Arbeitsumwelt stark, in der es Raum für gegenseitigen Respekt und Wertschätzung, Anerkennung fachlicher Qualifikationen und den Aufbau starker Persönlichkeiten und ihrer Beziehungen gibt. Es ist eine logische Konsequenz, dass sich diese Haltung auf die wirtschaftlichen Ergebnisse auswirken wird.”

Wie geht das in der Praxis?

Einer, der den Gedanken der Demokratisierung am Arbeitsplatz konsequent durchzieht, ist Ricardo Semler. Der Österreicher hat sein Unternehmen Semco in Sao Paulo vor 25 Jahren zur hierarchiefreien Zone erklärt. Seitdem ist der Umsatz von 4 Millionen auf 1 Milliarde US-Dollar und die Mitarbeiterzahl von 90 auf 5.000 gestiegen.

Einige seiner Prinzipien sind:

Mitarbeiter bestimmen ihr Gehalt und ihre Ziele selbst.
Neue Kollegen werden von verschiedenen Mitarbeitern interviewt, bevor sie eingestellt werden.
Mitarbeiter wählen ihre Führungskräfte aus.
Es gibt keine festen Arbeitsplätze. Jeder soll die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, wann sein Tag beginnt.

Semler ist Autor einiger Bestseller, wie z.B. The Seven Day Weekend oder Das Semco System, die ich hier in Kürze vorstellen werde.

Bei soviel Nähe zueinander ist es wohl auch kein Wunder, dass Joseph Kessels das Vorwort zu einem von Semcos Büchern verfasst hat, als es in den Niederlanden erschien.

Maren Hessler

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Equal Pay Day } 23.03.09

Ein exzellentes und ein sehr böses Video aus den Niederlanden zum Thema Lohngerechtigkeit:

Fakt ist in Deutschland: Frauen verdienen durchschnittlich 22-23% weniger als ihre männlichen Kollegen. Um auf diese Benachteiligung aufmerksam zu machen, hat am vergangenen Freitag zum zweiten Mal der Equal Pay Day in Deutschland stattgefunden. Die Idee stammt aus den USA.

Sarkasmus pur…

Maren Hessler

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Appreciative Inquiry in einer Bäckerei } 04.03.09

Heute startet ein neues Projekt mit einer Bäckerei, in dem es darum geht, den Verkauf zu stärken und die Produktionsabläufe zu optimieren. Künftig werde ich hier, auf shifthappens.de, über den Prozessverlauf berichten.

Der Prozess beginnt im Verkauf. Das Ziel ist, das verborgene Wissen der Verkäuferinnen zu entdecken und mit ihnen gemeinsam die Stärken “ihrer Filiale” zu entwickeln. Hierzu werde ich mich selbst am kommenden Montag hinter die Theken verschiedener Filialen stellen und Brot und andere Backwaren verkaufen. Während dieser Zeit werde ich die Verkäuferinnen interviewen. “Worauf sind Sie in Ihrer Filiale stolz?”, könnte eine Frage lauten.

Sobald die Erkundungsphase abgeschlossen ist, befrage ich die Mitarbeiterinnen nach ihren Träumen: “Was könnte hier noch alles entstehen?” Dem AI-Prozess folgend durchlaufen die Verkäuferinnen auf der Suche nach dem Guten in ihrer Filiale einen Kreativität fördernden Prozess. Siehe zum AI-Prozess auch meinen Post von gestern.

Durch diesen Prozess entstehen gute Bilder bei den Verkäuferinnen und bei mir. Sie enthalten die Stärken und Potenziale der Filialen. Die guten Geschichten werden sichtbar, indem sie erzählt werden. Eine positive Atmosphäre entsteht. Die Potenziale werden klar herausgearbeitet, so dass die Verkäuferinnen hierauf aufbauen können. Ein Anfang ist gemacht!

Fortsetzung folgt.

marcussplitt

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Wenn ein Wunder in einer Bank geschähe } 21.02.09

Kürzlich habe ich einen Workshop in einer schlagzeilenträchtigen Bank durchgeführt. Es ging um die Begleitung eines Veränderungsprozesses in zwei Teams. Hierarchieübergreifend. “Kein Spaß in dem Kontext”, dachte ich. Und sollte recht behalten. Ich traf auf Menschen mit Angst. Purer Existenzangst. Und auf Menschen mit dem festen Willen, trotz der Misere Bewegung in ihr Arbeitsumfeld zu bringen. Hierarchieübergreifend. Das ist eher selten und deswegen umso wertvoller. Wir schauten gemeinsam näher hin. Und recht schnell ging eine Defizitorientierung los, die sich in Deutschland ja höchster Beliebtheit erfreut. Nun gut. Meine Herausforderung: Wie shifte ich die Perspektive der Teilnehmer vom Negativen ins Positive? Mir kam eine Idee. Steve de Shazer sei Dank. Ich stellte die Wunderfrage: „Wenn Sie morgen früh aufwachen würden und ein Wunder geschehen wäre: Wie sähe Ihr aktueller Arbeitsplatz dann aus?“ In nur fünf Minuten hatten die Teilnehmer ein Flip Chart gefüllt. Die Stimmung war schlagartig positiv. Ich atmete tief durch und hatte eine Grundlage für die weitere Begleitung des Workshops. Shift happened.

Maren Hessler

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Ritt aus dem Dreck } 12.02.09

Irgendwie verstehe ich das nicht. Da reiten sich Unternehmen massenweise in den Dreck und glauben, dass sie mit denselben Mitteln, die sie darein gebracht haben, auch wieder rauskommen: Kostensenkung, Kontrolle und Excel-Listen sollen die Allheilmittel in der Krise sein? Ich bezweifle dies sehr stark.

Und fühlte mich bestätigt, nachdem ich dass Buch „From Good to Great“ (dt. Der Weg zu den Besten) von Jim Collins gelesen hatte. Dieser Bestseller aus dem Jahr 2003 erlebt aus meiner Sicht gerade eine wahre Renaissance. Immer wieder findet er bei Twitter Erwähnung. Kürzlich las ihn ein Sitznachbar im Zug. Jüngst sah ich ihn auch in Johannes Kleskes aktuellem Lesestapel rot aufblitzen. Vielen ist bewusst, dass altbekannte Unternehmensführung nicht unbedingt hilfreich ist. Vielen aber auch nicht.

Um was geht’s denn nun bei Collins? Kurz gesagt: Der US- Wirtschaftswissenschaftler hat untersucht, was Spitzenunternehmen anders machen als durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen. Gemeinsam mit seinem Forscherteam (21 Mann stark) hat er fünf Jahre damit zugebracht, die entscheidenden Faktoren zu filtern. Hier die wichtigsten Prinzipien, die er aus den Ergebnissen abgeleitet hat und die ich von der wissenschaftlichen in eine etwas griffigere Sprache überführt habe:

Sunnyboys nehmt Eure Brillen ab. In Spitzenunternehmen sitzen stille, zurückhaltende, leistungswillige, fast schüchterne Menschen am Steuer. (Level 5-Führungsqualität)
Nehmt die richtigen Menschen an Bord und trennt Euch konsequent von falschen. (First-Who-Prinzip)
Schönreden war gestern. Realität ist heute. (Der Realität ins Auge blicken)
Geht den Weg, der Euch mit Leidenschaft und Ausdauer zum Ziel führt. Nicht den Weg des herkömmlichen Kernkompetenzdenkens und Aktionismus. (Igel-Prinzip)
Schafft Bürokratie und Tyrannei ab und setzt Disziplin und Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge ein. (Kultur der Disziplin)
Enterprise 2.0 ist die Zukunft. (Technologie als Beschleuniger)
Denkt nachhaltig, prozessorientiert und verzettelt Euch nicht im Aktionismus. (Schwungrad und Teufelskreise)

Die Ergebnisse sind eindeutig, wenn auch im Post-Peter-Drucker’schen Zeitalter nicht wirklich revolutionär. Wie dem auch sei. Das Buch ist eindeutig lesenswert und für mich zukunftsweisend, auch was die Ausrichtung von Unternehmensberatern betrifft.

Abschließend würde mich interessieren, welche Unternehmen in Deutschland wohl zu den Spitzenunternehmen zählen? Was meint Ihr? Aus meiner Erfahrung sind dies vor allem inhabergeführte Unternehmen, die sog. „Hidden Champions“. Was mich zu einem anderen empfehlenswerten Buch führt. Dazu aber ein anderes Mal.

Maren Hessler

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